Vad är kommunikativt ledarskap?

Vad menar vi när vi säger kommunikation, egentligen?

Här i Sverige kidnappades tidigt ordet ”kommunikation” av journalisterna. Det fanns ju ingen utbildning i kommunikation här på 1900-talet, så journalisterna upplevde att de var de som var kommunikatörerna. Sen kom reklamnissarna, och nu tror folk att det är sociala medier som är ”kommunikation”.

Men vanlig kommunikation mellan människor är ju mycket viktigare!

När jag förklarar för en företagsledning att den närmaste chefens kommunikation förklarar mellan 20–25 procent av företagets vinst, och att deras egen strategiska kommunikativa ledarskap kan förklara uppemot 8–10 procent till, ja då lyssnar de. Men kommunikationschefen har oftast fokus och störst kompetens inom extern kommunikation (är oftast en gammal journalist) och en kvart senare är hen tillbaka i gamla tankespår och pratar om intranätet, PR eller en reklamkampanj.

Kommunikation som skapar spegelneuroner

Detta fick jag återigen bekräftat häromdagen när jag pratade med Vernon Miller, min gamla chef på University of Wisconsin[1]. För tio år sen hjälpte han föreningen Sveriges Kommunikatörer att tänka till kring Kommunikativt Ledarskap, men precis som det händer med de allra flesta kommunikationschefer så hamnar de tillbaka i masskommunikation, reklam och sociala medier, med fokus på det externa. Det är synd, för Vernon och forskningen visar på att det är fel fokus om du vill arbete med påverkan. Hjärnforskningen om spegelneuroner visar att kommunikation mellan människor är mycket starkare än TV, tidningar, radio, internet och sociala medier. Så om du vill förändra hur folk beter sig så är det spegelneuronerna du vill åt. Det gör du allra bäst när du och den du vill påverka står mitt emot varandra.

[1] Vernon Miller dubbel professor (i kommunikation och företagsekonomi) vid Michigan State University.

Det Kommunikativa Ledarskapets två dimensioner

Med kvantitativ analys av en vanlig medarbetarundersökning blir det rätt tydligt. För det mesta faller en grupp frågor om ”chefen” ut som den viktigaste gruppen. När jag sedan tvingar datorn att bryta isär gruppen ”chef” så brukar jag först få ”chefens kommunikation” och sen det som gruppen jobbar mest med; finansfrågor i banker eller teknikfrågor i It-företag.

Chefens kommunikation brukar vara 4–5 gånger tyngre än ämneskunskapen, så jag fimpar ämneskunskaperna och jobbar vidare med chefens kommunikation. När jag sedan tvingar isär den ytterligare så får jag två dimensioner: relation och fokus.

I relation kommer sådant som att chefen visar respekt för dig, eller att chefen lyssnar på dig.
Frågorna om fokus brukar innehålla frågor om de egna målen är klara, om gruppens mål, men ofta också om företagets mål och företagets strategi.

De här två dimensionerna uppstår i analysen av de flesta större medarbetarundersökningar. Det är därför jag säger att kommunikativt ledarskap har två dimensioner.

Det är också rätt självklart egentligen. Om chefen skiter i dig så skiter du i chefen. Då kan det kvitta vad hen tycker är viktigt. Då kan chefen stå och mässa om gruppens målsättningar eller företagets strategi bäst hen vill. Men om chefen bryr sig om dig, då lyssnar du.

Kommunikativt Ledarskap – en ständigt aktuell fråga

Det där upptäckte Lasse Hessner och jag för drygt trettio år sen. Lasse var en bra kille och chef på Hessner & Bolinder som var Sverigeledande på medarbetarundersökningar för 30 år sen. Vi hade analyserat lönsamhet och medarbetarundersökningar på PK-bankens kontor[2]. Den fråga i medarbetarundersökningen som bäst förklarade lönsamheten då var ”kostnadsmedvetenhet”. Det tyckte vi var ett rätt tråkigt resultat tills bankens VD förklarade för oss att det var bankens strategi. Varje chef skulle predika just kostnadsmedvetenhet med frenesin hos en frikyrkopastor. Då såg vi sambandet mellan frågan ”chefen lyssnar på mig” och frågan om kostnadsmedvetenhet i ett helt nytt ljus. Alla cheferna hade predikat kostnadsmedvetenhet, men de som aldrig lyssnade på sina medarbetare predikade helt i onödan. De kunde lika gärna ha predikat på muggen, eller efter att medarbetarna gått hem.

[2] PK-banken är numera en del av Nordea.

Så vad ska jag, som inte har några resultat från någon kvantitativ analys göra? Med risken för att vara en doktor som ger råd utan att först undersöka patienten:

Inse att du alltid kommunicerar. Som medarbetare kommunicerade du också alltid, men då var det mer fokus på avvikande kommunikation som att du kom sent till jobbet eller mötet. Som chef har din kommunikation på gott och ont en mycket aktivare publik. Jämför med hur Mats Knutsson sitter i Aktuellts studio och vänder och vrider på varje ord och varje gest som Magdalena Andersson ger ifrån sig. Tänk dig att dina medarbetare gör samma sak med all din kommunikation. Riktigt så illa är det förstås inte, men tänk gärna ”vad skulle Mats Knutsson säga om mig nu?”. Den lilla tankefiguren kan hjälpa dig att inse vad det gör med medarbetaren som förklarar något för dig samtidigt som du tänker på det som hände i ledningsgruppen eller hur du ska hinna hämta upp från dagis.

Vad skulle Mats Knutsson säga om mig nu?

Tänk på tid. Ingenting kommunicerar dina prioriteter så tydligt som din tid. Om Anneli får mer tid än Lasse så är budskapet tydligt. Om externa konsulter får mer tid än interna medarbetare så är det budskapet tydligt. En stor tidsstudie visade förresten precis det: Ju mer av sin tid som VD lade på externa konsulter, desto sämre gick företaget. Som extern konsult smärtar det lite att berätta om just den studien.
Följ upp, återkom, ge feedback. Utvecklings-/planeringssamtalet och den dagliga feedbacken är två delar av samma process. När jag var på Netsurvey fick jag en chans att göra en djupdykning i den här processen på över en miljon enkätsvar. Hela det här flödet är väldigt viktigt och extremt lönsamhetsdrivande, men det mest minnesvärda för mig var när jag hittade en chef i Oslo som hade toppresultat på hela det här flödet. Han kunde inte alls förklara varför han hade så bra resultat. Till slut sa han ”kanske beror det på de månatliga uppföljningarna?” Varje månad följde han upp utvecklingssamtalet med varje medarbetare. Om hen hade tänkt utveckla sig inom ett visst område så förväntade han sig att medarbetaren skulle ha åtminstone anmält sig till en kurs månaden efter. Två månader med ”nej, inte ännu” skulle varit ett misslyckande. Nästan allt som var överenskommet blev av. Så enkelt! Varför gör inte alla chefer på det sättet?

/Mårten

Dela gärna artikeln!