Fem forskningsbaserade tips för att lyckas med ditt digitala ledarskap!

Vi har alla ställts inför ett explosionsartat användande av digitala samarbetsverktyg för att Covid-19 tvingat oss till det, nödvändigtvis inte för att vi var speciellt sugna på det. Och det har gått undan, på bara några dagar fick vi ställa om från att kanske ses fysiskt varje dag till att nu ses och samarbeta via ett digitalt gränssnitt istället. Att arbeta på distans ger många magiska möjligheter, men det finns också en del mörka baksidor. I denna artikel tar vi en närmre titt på forskningen i ämnet, allt med syftet att ge dig mer kunskap, konkreta verktyg och därmed bli en riktig ”fena” på att leda på distans.

Professor (i människa dator-interaktion) Jan Gulliksen anser att Covid-19 på kort tid har kastat hos 5-10 år in i framtiden vad gäller det digitala användandet, men att det nu är dags att titta på hur det egentligen fungerar i praktiken. Om vi tar en titt på evidensstark forskning i ämnet så är det kanske inte alltid den där rosaskimrande bilden vi så gärna och ibland krampaktigt vill se som faktiskt växer fram. Med risk för att framstå som en digital motståndare högt upp på barrikaderna, vilt viftandes med min fysiska kalender och plakat med ”det var bättre förr” så vill jag bara upplysa om att det är fel. Gruvligt fel.

Jag fullkomligen älskar alla positiva möjligheter och utkomster det finns av ett ökat samarbete på distans. Men lika engagerad som jag är i de positiva utkomsterna lika engagerad är jag också i att inte blunda för det som inte fungerar riktigt lika bra. Därav mitt stora engagemang att faktiskt skriva denna artikel för att hjälpa just dig att bli bättre på att leda på distans så att du och dina medarbetare kan vara så engagerade, välmående och högpresterande som det bara går.

Välbeforskat område som ger oss en massa kunskap och insikter
Det finns givetvis en massa positiva utkomster av att arbeta mer på distans, många slipper till exempel en massa tråkig pendlingstid till jobbet. Jag och många med mig behöver inte längre stå med färska ”kuddstreck” i ansiktet, en fisljummen kaffe i handen och vänta på ”fakir-flighten” 06.00 på Malmö flygplats för att hinna till det där viktiga mötet i Stockholm. Vi kan numera ägna mer tid åt oss själva, familj och vänner, fullkomligen magiska utkomster. Men det finns också utkomster som kanske inte är riktigt lika välkomna, några exempel är minskad effektivitet och ökad psykisk ohälsa.

Det har redan bedrivits gedigen forskning på team- och distansarbete, något som ytterligare har förstärkts i dessa Corona-tider. Cebma.org (Center of evidence based management) är en sida jag uppmanar alla som är intresserad av vetenskap kopplad till ledarskap att följa. De har bland annat genomfört en stor forskningsöversikt som visar att det finns en hel del mörka baksidor av att jobba på distans som vi bör ta i beaktande.

“The findings provide a strong warning to managers and organizations: Compared to face-to-face teams, virtual teams tend to display lower levels of intra-team trust, social cohesion, communication, consensus, information sharing, and tend to have less developed transactional memory systems. As a result, virtual teams are less effective than face-to-face teams.”
/ cebma.org

Psykisk ohälsa i kölvattnet av Covid-19
Ett annat exempel är företagshälsoaktören Previas dystra siffror för de kraftigt ökade sjukanmälningarna under hela inledningen av hösten 2020. Den psykiska ohälsan har aldrig varit så hög som idag under de år Previa fört statistik över ohälsa på Sveriges arbetsplatser.

Social distansering är inget att skämta om när det kommer till mänskliga relationer och välmående. De som råkat mest illa ut under pandemin är faktiskt de med introverta drag, de som man kanske skulle tro faktiskt skulle älska att arbeta på distans. De har i högre utsträckning drabbats av att uppleva svår ensamhet, ångest och depression än de mer extroverta. Gällande kognitiva funktionsnedsättningar till följd av ökat distansarbete kunde dock inte forskarna påvisa några skillnader gällande introverta och extroverta.

Det som är fiffigt med forskningen är ju att forskarna inte bara sätter fingret på saker som inte fungerar, de sätter också fingret på sånt som faktiskt fungerar. Kunskapen och insikterna från vetenskapen är något vi både kan och bör ta fasta på för att skapa än bättre förutsättningar för välmående och goda prestationer i våra organisationer. Oavsett om vi arbetar tillsammans fysiskt eller på distans.


Fem forskningsbaserade tips för att lyckas med ditt digitala ledarskap!

Då är det då äntligen dags för de fem forskningsbaserade tipsen. Ha en härlig läsning och tipsa gärna om artikeln till kollegor, vänner och bekanta. Om du gillar den vill säga. Och glöm inte att ”läsa är silver, göra är guld”, det vill säga att det är vad du gör annorlunda framåt i ditt ledarskap som kommer att göra skillnad. Inte vad du läser, kan, vill eller planerar. Bara vad du gör.

1. Digitala verktyg kommer och går, våra psykologiska behov består

Glöm aldrig att det är människor du har att göra med, våra psykologiska behov (kompetens, autonomi och samhörighet) ser inte annorlunda ut bara för att vi arbetar på distans. Man kan inte tvinga fram engagemang och att människor ska känna att deras behov är tillfredsställda, det man kan göra är att se till att förutsättningarna för behovstillfredsställelse finns på plats. Då blir det jäkligt bra, för både individ och organisation.

  • Att leda på distans ställer högre krav på ledarskapet, inte mindre. Du behöver skruva upp både volym, frekvens och nedlagd tid i ditt ledarskap i interaktionen med dina medarbetare.
  • Lyssna för att förstå, förminska inte dina medarbetares känslor och hur det tar sig uttryck. Stötta dem och visa förståelse.
  • Fokusera på hur du och ditt team även på distans ska uppleva en hög grad av kompetens, samhörighet och autonomi.
  • Be kontinuerligt om feedback på ditt distansledarskap – vad gör du bra? Vad kan du göra bättre?

2. När det fysiska mötet ersätts med det digitala så förändras både arbetssätt och upplevelse

Mjukvaran ni använder i era möten är i sig totalt irrelevant, det är hur ni tillsammans använder den som kommer att vara avgörande.

  • Se till att utbilda alla medarbetare (inklusive dig själv) i era digitala verktyg. Ni ska inte bara förstå hur de fungerar, ni ska kunna hantera dem riktigt jäkla bra. Låt inte okunskap i den mjukvara ni använder i ert samarbete vara ett hinder utan istället en möjliggörare, se därför till att på riktigt prioritera utbildning och utveckling.
  • Involvera dina medarbetare hur ni ska arbeta tillsammans på bästa sätt utifrån de förutsättningar ni nu har. Uppmuntra och följ upp hur det går med det ni kommit överens om.
  • Inled alltid möten med lite socialt prat, laget runt. Boka även in möten som inte är uppgiftsorienterade, utan även relationsorienterade.
  • Låt alla medarbetare komma till tals, inte bara de som pratar mycket. Låt även frågeställningar som du kanske inte tycker är viktigast få ta plats. Skynda inte på i diskussioner. Det viktigaste är att diskussionerna får landa ordentligt.
  • Bara häng tillsammans i videomöte medan ni arbetar, på samma sätt som när ni är på kontoret. Det måste inte vara ett planerat möte för att ni ska mötas och prata.

“Video is also particularly useful for complex or sensitive conversations, as it feels more personal than written or audio-only communication.”

// Erin E. Makarius, associate professor of human resources

3. Ha dagliga check-ins med alla dina medarbetare

Säkerställ att du faktiskt har daglig kontakt med dina medarbetare via telefon eller video. Ju mer ni ser varandra desto bättre.

  • Ställ konkreta frågor, inte övergripande och svepande. ”Vad fungerar bra och inte bra med att arbeta hemma?”, ”Vad fungerar bra och mindre bra i samarbetet på distans”?
  • Hjälp dina medarbetare att skapa struktur och prioriteringar i sin arbetsdag. Lyssna med stora öron hur det går och hur de mår.
  • Ha en rutin där ni i teamet checkar in varje morgon eller någon gång under dagen. Prata gärna om vad som gått bra sen igår och vad ni fokuserar på framåt (utifrån era prioriterade mål) idag.
  • Se till att dina medarbetare har en tydlig bild av hur en arbetsvecka ser ut i form av era planerade möten, återkoppling och din tillgänglighet.

”Many successful remote managers establish a daily call with their remote employees.  This could take the form of a series of one-on-one calls, if your employees work more independently from each other, or a team call, if their work is highly collaborative. The important feature is that the calls are regular and predictable, and that they are a forum in which employees know that they can consult with you, and that their concerns and questions will be heard”.

// Barbara Z. Larson, executive professor of management

4. Målsättningsarbetet viktigare än någonsin

I tider av förändring så är målsättningsarbetet viktigare än någonsin. Förändras era målbilder, prioriteringar, arbetssätt och vad ni ska göra för att nå dit så måste det också förtydligas ner på både team- och individnivå.

  • Tydliga mål och en kontinuerlig uppmuntran, uppföljning och återkoppling är en avgörande faktor för både engagemang och måluppfyllelse men också ett effektivt sätt att hålla dig själv och dina medarbetare långt borta från stress och arbetsrelaterad psykisk ohälsa.
  • Bena kontinuerligt och uthålligt ut frågetecken gällande mål, strategi och prioriteringar. Vad gäller nu? Hur påverkar det oss? Hur påverkar det mig, mitt arbete och mina prioriteringar?
  • Se till att, tillsammans med medarbetarna, tydliggöra vad som förväntas kring vad de ska uppnå (mål) och göra (delmål, aktiviteter och beteenden) för att nå dit.

5. Följ upp, följ upp, följ upp!

Metastudier visar att kontinuerlig uppmuntran, uppföljning och återkoppling (AAR, after action reviews) ökar arbetsprestation med i snitt 25%. Det finns en enorm arbetsprestationsökning att hämta hem om vi arbetar på rätt sätt med både målsättningsarbetet och den viktiga uppföljningen.

  • Ha en kontinuerlig uppföljning på både hur det går (slitet) i första hand och vad ni når (resultatet) i andra hand. Resultatet är bara en konsekvens av allt ert slit, så fokusera på att ni verkligen gör det ni sagt att ni ska göra. Använda gärna uppföljningsmetodiken i AAR:
    – Vad var målet?
    – Vad blev utfallet?
    – Vad blev bra? Varför det?
    – Vad blev mindre bra? Vad ska vi göra åt det?
  • Ha strukturerade målfokuserade möten med dina medarbetare där ni kontinuerligt pratar om hur det går och hur de mår, både på individ- och teamnivå. Rekommendationen är en gång i månaden. Under Corona-tider bör det ske oftare.

Nu har du fått fem forskningsbaserade tips kring att leda än bättre på distans. Mitt bästa tips är att du nu sätter dig ner och gör en konkret handlingsplan kring vad du i dina beteenden och aktiviteter gentemot dina medarbetare faktiskt ska förstärka, fortsätta med, sluta göra men framförallt göra nytt för att skapa än bättre förutsättningar för engagemang, välmående och prestation i din organisation. Och mitt sista och kanske absolut bästa tips för dig i ditt ledarskap, visa dina medarbetare att du bryr dig om dem på riktigt. Det är fan som dunderhonung.

Stort lycka till!

/Johan 🙂

Vill du att Johan ska komma till er och föreläsa eller utbilda?

Johan Book, vår ledarexpert är en av Sveriges mest anlitade föreläsare och utbildare i ledarskap och teamutveckling. Är du intresserad av att anlita honom kan du läsa mer här eller kontaktar honom på johan.book@hejengagemang.se. Johan är också författare till storsäljaren ”Ledarutmaningen – planera är silver, göra är guld” och även medförfattare till HejEngagemangs nya bok ”Börja göra – en handbok i medarbetarskap, ledarskap och medarbetarkommunikation” som släpps vid årsskiftet.

Mer information

Exempel på andra webb-sidor och referenser till artikeln som är intressanta om du är intresserad av ledarskap och forskning:

Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2017). Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness. New York: Guilford Publishing.

Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2012). Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis. Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society, 55(1), 231–245.

Locke, E. A., & Latham, G. P. (2013). Goal setting theory, 1990. In E. A. Locke & G. P. Latham (Eds.), New developments in goal setting and task performance (p. 3–15). Routledge/Taylor & Francis Group.

Wei M (2020). Social Distancing and Lockdown – An Introvert’s Paradise? An Empirical Investigation on the Association Between Introversion and the Psychological Impact of COVID19-Related Circumstantial Changes.