Vi lever i ett arbetsliv som går snabbare och snabbare, förändringsprojekten avlöser varandra i rask takt och ny teknik bankar frenetiskt på dörren. Vad är den gemensamma nämnaren? Jo, att det tar både tid och kraft från de som behöver driva och leva förändringen. Detta samtidigt som vi behöver lösa vårt grunduppdrag, en nöt som inte alltid är helt lätt att knäcka. Här får du värdefulla tipsa kring feedback som ökar ditt teams arbetsprestation i rätt riktning med i snitt 25 procent!
/https%3A%2F%2Fhejengagemang.se%2Fwp-content%2Fuploads%2F2021%2F08%2FHejEngagemang_Team_JohanBook.jpg)
17/09/24
/https%3A%2F%2Fhejengagemang.se%2Fwp-content%2Fuploads%2F2024%2F09%2FHejEngagemang-Artiklar_7-Ledarskap-feedback.png)
En av världens främsta ledarskapsforskare, Bruce Avolio, skriver i sin bok ”Organizational transformation – how to achieve it, one person at a time” att många förändringsprojekt faktiskt misslyckas att nå sina mål. Ledarskapet, i ALLA led, spelar en avgörande roll i huruvida alla dessa fantastiska ambitioner kommer att förbli en pappersprodukt eller omvandlas till konkret handling och effekt i våra verksamheter. Ju mer vi förstår varför människor (även vi själva i vår roll som chefer) gör som de gör, desto enklare kommer det att bli för oss ledare att skapa en kollektiv vilja och konkret handling i den riktning vi vill färdas. Ditt ledarskap, med fokus på tydlighet och feedback kommer att spela en avgörande roll för hur väl du lyckas!
Amabile & Kramer were then about to complete their very extensive 14-year study of about 12000 workdays by 238 employees in 26 teams of 7 companies. It clearly found that “support making work progress” was by far the most engaging factor on an everyday basisAmabile & Kramer, The Progress principle 2011
När det kommer till chefens ansvar att skapa måltydlighet så medför det också ett ansvar att kontinuerligt ”kratta manegen” och ge sina medarbetare goda förutsättningar att göra ett bra jobb och uppleva både målprogress och utveckling i sitt arbete.
Ämnena som vi berör när det gäller ledarskap, medarbetarskap, engagemang, motivation, välmående och måluppfyllelse är alla väldigt välbeforskade områden. Vad är då inte bättre än att faktiskt ta fasta på all den enorma kunskap som finns så att vi kan ta än bättre beslut kring vilka insatser vi behöver fokusera på för att lyckas på riktigt?
Endast 14 procent av medarbetare anser att det man mäter och följer upp inspirerar dem att förbättra sitt dagliga arbeteGallup, 2020
Vetenskap är som magi fast på riktigt! Vi har enorma möjligheter att skapa fantastiskt bra förutsättningar för både oss själva och våra medarbetare, men då måste vi också veta vad vi behöver få på plats för att skapa den effekten vi vill åt. Där kan vi dra en enorm nytta av den gedigna forskning som finns. Då ökar vi markant sannolikheten att vi lyckas med de insatser vi tar oss för och får den effekt vi vill åt. Nedanstående text blir en snabbkurs i varför vi människor gör som vi gör, vikten av tydlighet i både vad:et och hur:et samt var vi som chefer ska lägga vårt krut gällande feedback om vi vill påverka både engagemang, motivation, välmående och beteenden i rätt riktning.
Vår motivation och beteenden styrs mycket av vad som händer runt omkring oss när vi utför till exempel olika arbetsuppgifter. En del av motivationen (mängd och kvalité på den drivkraft man har när man utför en uppgift) beror på ens ”varför”, dvs upplever jag ett värde med att utföra den här uppgiften? Vill jag utföra den? I övrigt styrs vi mycket av vilka konsekvenser vi upplever när vi utför våra arbetsuppgifter, är det någon som uppmuntrar mig? Ser någon mitt slit? Upplever jag att jag skapar ett värde? Tar det oss mot vår målbild? Eller är det kanske helt tyst?
I en metastudie av Kluger & DeNisi påvisas det att feedback kan ha både positiva och negativa effekter beroende på hur den ges. Positiv feedback tenderar att förstärka prestationer, medan negativ feedback kan vara kontraproduktiv om den inte ges på ett konstruktivt sätt. När man vill påverka beteenden över tid är tre viktiga ingredienser som behöver finnas på plats:
Vi är, i våra organisationer, duktiga på att informera, sätta målbilder och ta fram nya svulstiga strategier (typiska startskott). Vi har dock en enorm potential när det kommer till att vi faktiskt börjar göra det som vi sagt att vi ska göra för att lyckas med till exempel ett strategigenomförande. Vi har ofta fokus på start och målgång, men inte vad som händer under själva loppet. Så vi måste våga snegla bort en aning från våra excelfiler och siffror och våga ge oss in i slitet (i det vi har bestämt att vi ska göra för att lyckas) och ge förutsättningar för våra medarbetares engagemang och motivation i de utmaningar vi står inför.
Studier visar att vi ägnar otroligt mycket tid åt så kallade aktiverare (en målbild, en strategi, en riktning, en process) men desto mindre tid på att, tillsammans med våra medarbetare, skapa tydlighet kring hur:et (dvs vad ska vi göra för att nå våra mål?). Så kallade ”aktiverare” bidrar till cirka 20% av en beteendeförändring medan ”konsekvenser” på vad man gör bidrar till cirka 80% av beteendeförändringen.
Det krävs inget geni för att inse att det är i hur vi bygger ett ledarskap med fokus på konsekvenser som stöttar hur:et i form av uppmuntran, uppföljning, återkoppling samt att agera på avvikelser kommer att göra en enorm skillnad. Feedbacken ska vara specifik och målinriktad och främst vara riktad mot uppgiften och processerna snarare än bara resultatet.
Då krävs det också ett närvarande ledarskap i alla led. Så snöra på dig ett par bekväma skor (för du kan inte sitta inlåst på ditt kontor när du ska jobba med resultatinriktad feedback), bygg goda relationer så det visslar om det, säkerställ tydlighet i både vad och hur tillsammans med dina medarbetare, visa tillit, börja strössla med uppmuntran och fokusera på framför allt vägen till målet. Inte bara målet i sig.
Om inte medarbetarnas målbilder speglar vad vi vill uppnå och hur vi ska lyckas med det så kommer vi inte heller lyckas i den utsträckning vi vill. Strategi, målbilder och prioriteringar i vardagen och feedback måste spegla det som vi faktiskt vill ska hända. Du kan inte ha som mål att skapa till exempel en säker arbetsplats samtidigt som det enda du prioriterar och följer upp är produktivitet och lönsamhet. Om vi vill förändras och utvecklas till det bättre måste vi se till att alla upplever nya målbilder, prioriteringar och positiva förstärkningar i linje med det vi vill uppnå.
Utan tydliga målbilder och gemensamt beslutade underliggande aktiviteter så har vi inget att feedbacka på. Punkt slut. Så låt oss börja med målen. Enligt ”Goal setting theory” är det fyra viktiga punkter som präglar ett korrekt utformat och genomfört målarbete.
Du kan se målarbetet som en ”röda mattan” för dina medarbetare. Längs bort i slutet av mattan skymtar ni de förföriskt glimrande resultatmålen och själva mattan kantas av de totalt avgörande prestations-, process- och lärandemålen. Dina medarbetares (och din egen) motivation för allt som behöver göras för att nå målen långt där borta kommer att påverkas enormt mycket av vad som händer när ni utför era arbetsuppgifter, dvs tar er framåt på röda mattan. Då kommer vi in på det hela artikeln började med, dvs hur kan vi systematiskt bygga in kontinuerliga konsekvenser i form av uppmuntran, uppföljning och återkoppling i vardagen? Ju mer vi upplever att någon ser allt vårt nedlagda arbete, att vi bidrar till nytta och upplever små tydliga steg i riktning mot det övergripande målet, desto mer kommer vi att göra av det.
Ju mer systematik kring uppmuntran, uppföljning och återkoppling vi kan bygga in i arbetsvardagen desto enklare kommer det att bli för oss att faktiskt lyckas med det. Så för att den där feedbacken ska bli en återkommande del i vardagen så se till att planera in tid för det i din kalender, på precis samma sätt som du planerar in tid för dina möten. Ha alltid en tydlig plan för din feedback, vilka beteenden/aktiviteter är det du behöver fokusera på i din feedback för att skapa goda förutsättningar för dina medarbetares motivation och målprogress? Positiv uppmuntran kan du med fördel strössla med varje dag, den behöver du aldrig snåla med.
En kontinuerlig uppföljning och återkoppling (enligt AAR – after action reviews) på ett väl utfört målsättningsarbete har i metastudier visat sig öka arbetsprestationen med i snitt 25% procent. Tänk vad ökad tydlighet och feedback kan göra för momentum och effektivitet, snudd på magiskt. Hur ska vi göra då? Det måste vara jättestort, svårt och komplext? Nej, tvärtom. Det är ingen raketforskning på något sätt, utan väldigt konkret och görbart. Se till att skapa tid för det viktiga målarbetet, börja strössla med feedback på daglig basis och boka in AAR-möte kontinuerligt tillsammans med dina medarbetare.
Vad ska då AAR-mötet innehålla för diskussionspunkter?
Hoppas att du fått några matnyttiga tips på hur just du som ledare genom tydlighet och feedback kan skapa de bästa förutsättningarna för dig och dina medarbetare i ert fortsatt arbete.
Glöm inte. Planera är silver göra är guld!
Amabile, Teresa M, and Steve J. Kramer. The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work. Harvard Business Review Press, 2011.
Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. *Psychological Bulletin, 119*(2), 254–284.
Hattie, J., & Timperley, H. (2007). The power of feedback. *Review of Educational Research, 77*(1), 81–112.
Tagliabue, M., Sigurjonsdottir, S. S., & Sandaker, I. (2020). The effects of performance feedback on organizational citizenship behaviour: a systematic review and meta-analysis. European Journal of Work and Organizational Psychology, 29(6), 841-861.
Shute, V. J. (2008)**. Focus on formative feedback. *Review of Educational Research, 78*(1), 153–189.
Keiser, N. L., & Arthur, W., Jr. (2021). A meta-analysis of the effectiveness of the after-action review (or debrief) and factors that influence its effectiveness. Journal of Applied Psychology, 106(7), 1007–1032
Latham, G. P., & Locke, E. A. (2020). An updated meta-analysis of primed goal-organizational behavior and its effects on motivation and performance.
Dela gärna artikeln!
Jag godkänner att min e-postadress sparas enligt HejEngagemangs villkor
