Ledarskap, medarbetarskap och kommunikation i det hybrida arbetslivet

Efter pandemin testade vi. Justerade lite. Skrev några riktlinjer. Bestämde antal dagar på kontoret. Införde Teams-möten, digitala kalendrar och chattar som en självklar infrastruktur. Och sedan blev det ungefär: “Nu får vi väl köra på det här, så får det bära eller brista.”

Men det räcker ju såklart inte. Det är nu det börjar, att optimera det så att vi verkligen kan dra nytta av de fantastiska möjligheter som finns. Och samtidigt se till att vi inte hamnar i de där förrädiska fallgroparna.

Det hybrida arbetslivet är en förändring av hur vi leder, samarbetar, kommunicerar, bygger kultur och skapar tillit.

Det är inte bara ett teknikskifte, det är ett grundläggande tankeskifte

För det hybrida arbetslivet är givetvis inte ett färdigt format. Det är inte en policyfråga. Det är inte ”vi ska vara tre dagar på kontoret-fråga”. Och det är definitivt inte bara en fråga om var människor sitter när de arbetar.

Det hybrida arbetslivet är en förändring av hur vi leder, samarbetar, kommunicerar, bygger kultur och skapar tillit. Därför kräver övergången till hybrida organisationer ett grundläggande tankeskifte, inte bara ett teknikskifte. Och då behöver vi ta det på allvar. Gifta samman teknik, ledarskap, medarbetarskap, relationer och prestationer. Annars riskerar vi att få det sämsta av två världar: digital möteströtthet, otydliga förväntningar, svagare relationer, splittrade team och chefer som försöker hålla ihop allt genom ännu fler avstämningar, ännu mer tillgänglighet och ännu mer kalenderakrobatik (mötesbonanza, reds.anm)

Det är varken hållbart eller särskilt klokt.

En viktig studie om det hybrida arbetslivet

I rapporten Ledarskap, medarbetarskap och kommunikation i hybrida organisationer av Mats Heide och Charlotte Simonsson vid Lunds universitet undersöks just detta: vad det hybrida arbetslivet gör med chefers och medarbetares vardag, relationer, kommunikation och känsla av sammanhang. Rapporten bygger på tidigare forskning och intervjuer med 47 personer i tre olika organisationer. Den visar tydligt att hybridarbete inte bara påverkar arbetsplatsen som fysisk plats. Det påverkar själva väven i organisationen: ledarskapet, medarbetarskapet, kommunikationen, kulturen och tilliten.

Och det kanske viktigaste resultatet är att vi inte kan fortsätta behandla hybridarbete som en praktisk lösning på logistiska problem. Vi behöver se och behandla det som en affärskritisk möjlighet. Vi behöver se det som en organisatorisk förändring som kräver aktivt ledarskap & medarbetarskap, gemensamma spelregler och ett mycket mer medvetet arbete med relationer och kommunikation som gör oss väl rustade att hantera framtidens utmaningar.

Här är tre områden där studien ger särskilt viktiga insikter:

Ledarskap

Ledarskapet har blivit mer komplext. Chefer beskriver ett slags ledarskap i spagat: mellan kontroll och tillit, närvaro och distans, individens behov och gruppens behov.

Trycket på chefer ökar. Många chefer får mindre flexibilitet i det flexibla arbetslivet. De ska planera mer, följa upp mer och samtidigt vara närvarande både digitalt och fysiskt.

Relationer blir en ledaruppgift på riktigt. I hybrida organisationer behöver chefer lägga större fokus på att bygga och upprätthålla relationer, inte bara fördela arbete och följa upp resultat.

Tillit måste organiseras. Det räcker inte att säga “vi litar på varandra”. Tillit kräver tydlighet, uppföljning, rimliga förutsättningar och gemensamma normer.

Medarbetarskap

Medarbetarskapet behöver utvidgas. Friheten ökar, men det gör också ansvaret. Det räcker inte att “sköta sitt”. Man behöver bidra till helheten, relationerna och kulturen.

Flexibiliteten uppskattas. Många medarbetare upplever att hybridarbete underlättar vardagen, ger bättre fokus och gör livet mer hållbart.

Frihet kan bli gränslöshet. När arbete och privatliv flyter ihop behövs tydligare gränser, både individuellt och gemensamt. Självledarskap handlar också om återhämtning.

Socialt ansvar är inte bara chefens ansvar. Medarbetare behöver själva ta initiativ till kontakt, sammanhang och kollegialt stöd. Vi är varandras arbetsmiljö.

Kommunikation

Kommunikationen behöver bli mer medveten. Digitala kanaler gör oss tillgängliga, men de skapar inte automatiskt närhet, förståelse eller tillit.

De små beteendena spelar stor roll. Kamera på eller av. Mikrofon på eller av. Hur vi använder kalendern. När vi chattar. Hur snabbt vi förväntas svara. Allt detta formar arbetsmiljön.

Fysiska möten behöver användas klokare. Kontoret blir alltmer en plats för social interaktion, energi, erfarenhetsutbyte och tillhörighet. Inte bara en plats där man “ska vara”.

Metakommunikation blir avgörande. Team behöver prata om hur de kommunicerar: vilka kanaler som används till vad, vad som kräver möte och vad som kan lösas asynkront.

Studien visar något väldigt hoppfullt. För studien säger inte att hybridarbete inte fungerar. Den säger att hybridarbete inte fungerar av sig självt och det är en galet viktig skillnad.

Ingenting förändras om ingenting förändras

Det hybrida arbetslivet kan bli något väldigt bra. Men då behöver vi sluta behandla det som en nödlösning som blev kvar. Vi behöver se det som en möjlighet att bygga klokare organisationer: mer tillitsfulla, mer kommunikativa, mer hållbara och mer mänskliga. Och det arbetet börjar inte med tekniken. Det börjar med hur vi väljer att leda, samarbeta och vara arbetsmiljö för varandra.

Vad blir din viktigaste insikt?

Dela gärna artikeln!