Den tysta organisationen – när medarbetare slutar säga vad de egentligen tänker

Några nickar. Någon säger att förslaget verkar rimligt. Mötet går vidare. När människor lämnar rummet fortsätter samtalen i korridoren, vid kaffemaskinen och på AW:n. Där är det lite annat ljud i skällan.

Det här är inte ovanligt. På många arbetsplatser finns tankarna, erfarenheterna och idéerna där. Men de stannar ibland i huvudet (eller i skvallret) i stället för att bli en del av dialogen.

Ibland uppstår en känsla av att det är enklare, eller tryggare, att låta vissa saker vara osagda.

När tystnaden smyger sig in

Inom organisationsforskningen finns ett begrepp för detta fenomen: employee silence. Det beskriver situationer där medarbetare väljer att inte uttrycka sina tankar, idéer eller farhågor trots att de skulle kunna bidra till organisationens utveckling.

Det intressanta är att tystnad sällan uppstår över en natt. Den växer ofta fram långsamt. Sakta men säkert tystnar organisationen. Kanske genom att idéer avfärdas lite för snabbt. Kanske genom frågor som möts av irritation eller ett höjt ögonbryn. Kanske genom erfarenheter av att vissa perspektiv eller människor aldrig riktigt får utrymme.

Med tiden lär sig människor hur organisationen fungerar på riktigt. De märker vilka frågor som uppskattas och vilka som möts med motstånd. Och när signalerna blir tillräckligt tydliga börjar beteenden förändras. Det som först var enstaka situationer kan så småningom utvecklas till en kultur där det känns enklare att vara tyst helt enkelt.

Psykologisk trygghet handlar om mer än en trevlig stämning

Under de senaste åren har begreppet psykologisk trygghet fått stort genomslag i både forskning och ledarskap. Mycket av arbetet bygger på forskning från Harvardprofessorn Amy Edmondson.

Psykologisk trygghet handlar i grunden om upplevelsen av att kunna säga vad man tänker utan att riskera negativa konsekvenser för sin status, sina relationer eller sin roll i organisationen.

Det betyder inte att alla alltid ska hålla med varandra. Tvärtom. I psykologiskt trygga team finns ofta fler perspektiv, fler frågor och ibland också fler konstruktiva meningsskiljaktigheter. Just därför är dessa miljöer så värdefulla. När människor vågar säga vad de ser och tänker i tid ökar organisationens förmåga att upptäcka problem tidigt, lära snabbare och fatta bättre beslut.

Vad göder tystnadskulturen?

När vi pratar om tystnad i organisationer är det lätt att tänka att det handlar om individers mod eller personlighet. Men forskningen visar att tystnad oftare växer fram i samspelet mellan kultur, strukturer och ledarskap.

Förvaltningsforskaren Louise Bringselius beskriver flera faktorer som kan bidra till att en tystnadskultur uppstår och får fäste i en organisation.

Några av de faktorer som kan bidra till tystnad:

• prestige, skam eller perfektionism
• auktoritärt eller passivt ledarskap
• bristande tillit i organisationen
• personalpolitik där lojalitet eller nätverk upplevs väga tyngre än dialog
• styrning som lämnar lite utrymme för professionellt omdöme
• klimat där kritik eller avvikande perspektiv uppfattas som riskfyllda

När flera av dessa hemskt trista faktorer samverkar kan en tystnadskultur sakta växa fram. Inte genom ett medvetet beslut, utan genom små signaler över tid om vad som är tryggt att säga och vad som är klokast att behålla för sig själv.

Tystnadens konsekvenser

När människor slutar säga vad de tänker påverkas organisationen på flera sätt.

För det första går man miste om kunskap. De personer som befinner sig närmast verksamheten sitter ofta på viktiga perspektiv kring vad som fungerar och vad som kan förbättras.

För det andra minskar innovationskraften. Nya idéer uppstår sällan i miljöer där människor upplever att det är riskfyllt att tänka högt.

För det tredje påverkas engagemanget. När människor upplever att deras perspektiv inte efterfrågas eller tas på allvar minskar känslan av delaktighet i organisationens utveckling. Det är svårt att känna engagemang i något man inte upplever sig kunna påverka.

Från tystnad till dialog

Den hoppfulla insikten är att kultur inte är statisk. Den formas varje dag genom beteenden, samtal och små signaler i vardagen. Den går i allra högsta grad att påverka. Ledarskapets respons på idéer, frågor och kritik spelar stor roll. När människor möts av nyfikenhet snarare än försvar ökar sannolikheten att de fortsätter bidra.

Dialogkulturer växer ofta fram genom ganska enkla men konsekventa beteenden. Att ställa öppna frågor i möten, att bjuda in olika perspektiv och att tacka någon som lyfter ett problem tidigt. Inte minst att visa att avvikande tankar är en resurs snarare än ett hot. Små beteenden kan få stor betydelse över tid.

Vad göder dialogkulturen?

Om tystnad kan växa fram genom kultur kan också motsatsen göra det. Vi på HejEngagemang brukar ofta prata om potentialkommunikation, så självklart kommer även det perspektivet med i denna artikel 🙂

Organisationer som vill stärka dialogen kan börja med att skapa förutsättningar där olika perspektiv faktiskt efterfrågas och tas tillvara. Det kan handla om:

• nyfikenhet i ledarskapet
• psykologisk trygghet i vardagen
• strukturer som uppmuntrar dialog i möten
• en kultur där problem får lyftas tidigt och ofta
• en gemensam förståelse för varför olika perspektiv är värdefulla

När människor märker att deras perspektiv tas på allvar förändras något i organisationen. Samtalen blir mer levande, idéerna fler och viljan att bidra växer.