Organisation för ett gott ledarskap

Ledarskapet behöver rätt strukturella förutsättningar för att fungera och utövas på rätt sätt för att det ska kunna vara ett gott ledarskap. Det är både ett eget ansvar att som ledare ”ledarskapa” på ett bra sätt och ett ansvar för organisationen att skapa rätt struktur och förutsättningar för det goda ledarskapet.

Organisationen skapar förutsättningar för ett gott ledarskap

Om du är chef borde din huvudsakliga arbetsuppgift vara att vara ledare. En uppgift som tar tid och som måste få ta tid. Därför kan du behöva ställa krav på dina förutsättningar. Förutom att du är medarbetare (för vi är ju faktiskt alla medarbetare i en organisation) och har samma behov som dina anställda, så är det lätt att som chef drunkna i administrativa och samordnande uppgifter – det som man förenklat kan sätta etiketten chefsuppgifter på. Det måste finnas tid och utrymme i din vardag för ledaruppgifter så att du har förutsättningar för att vara god ledare.

Förutsättningar som försvårar det goda ledarskapet

I många av de organisationer vi kommer i kontakt med på olika sätt ser vi tre olika saker som ställer till det för många ledare i dag: personalgrupper, mandat och expertrollen.

För stora personalgrupper

För stora personalgrupper riskerar att du inte har möjlighet att vara en närvarande ledare och skapa goda relationer med de du ska leda. Hur många är då lämpligt kan man fråga sig? Det finns inget entydigt svar på utan även här ”beror det på” – vilken typ av verksamhet, vilken typ av medarbetare, om medarbetarna är utspridda geografiskt etc. Enligt Nyckeltalsinstitutet har verksamheter med mer än 17 anställda per chef betydligt högre sjukfrånvaro och en annan siffra som är vanligt förekommande är 12. Det viktiga är att ni i er organisation bestämmer er för vad ni tycker är lämpligt och kan ha det som inriktning.

Otillräckliga och otydliga mandat

Om du upplever att du ofta behöver ”stämma av” och kolla med din chef kan det vara ett tecken på att du inte har det mandatet du skulle behöva. När inte mandat och ansvar  (autonomi enligt SDT) ligger i linje med varandra skapar det stress och en orimlig situation för dig som ledare. Allt för ofta upplever många chefer att de som ledare sitter på allt ansvar men har inget mandat. Se till att det är tydligt och var extra uppmärksam på om det är stor skillnad mellan det som förväntas av dig (ansvar) och de förutsättningar (mandat) du har.

Våga släppa sin expertroll

När du får ett chefs- och ledaruppdrag så kliver du ifrån att vara expert på ett visst område till att vara expert på att leda människor. Det är dina medarbetare som är och ska vara experterna – inte du. För många kan det skapa lite av en identitetskris. Det är viktigt att du själv har landat i vad som är viktigt för dig. Vill du vara expert och ha tid att djupdyka i delar av verksamheten eller vill du skapa förutsättningar och utrymme för andra att hitta svaren och vara experter?

Vilken ledarskapsstil är bäst?

Som ledare behöver du kunna anpassa din ledarstil både utifrån medarbetare och situation. Och vara autentisk utifrån den person du själv är. Ett par generella tips som grundar sig i den evidensstarka arbetspsykologiforskningen som kan vara bra att ha med sig är att fokusera på är att fokusera på att tillfredsställa våra psykologiska behov och sträva efter att vara en ledare som utövar ett transformerande ledarskap.

Fokusera på att tillfredsställa våra psykologiska behov

Self determination theory

• Kompetens – att som ledare få mig att känna att jag har kompetens och att jag får använda min kompetens, genom att målen är tydliga och att jag får feedback och återkoppling, inte bara på det jag åstadkommer utan på mitt görande.
• Autonomi – att som ledare skapa tillräckligt mycket utrymme för självbestämmande, genom att vara tydlig med syftet med det vi gör och lämna över hur:et till mig.
• Samhörighet – att som ledare visa att du bryr dig om mig för den jag är och inte bara för det jag gör, genom att visa uppskattning och visa intresse för mitt liv även utanför arbetsplatsen.

Sträva efter att vara en ledare som utövar ett transformerande ledarskap

Full range leadership

Använd det transaktionella ledarskapet som handlar om att hantera avvikelser och att förstärka korrekta beteenden, göranden och resultat när det är lämpligt men framför allt att vara en transformerande ledare. Där du som ledare inspirerar mig som medarbetare genom att du agerar på ett sätt som gör att du är en förebild för mig och mina kollegor, att du motiverar och uppmuntrar och att du visar omtanke.

Några av de gemensamma nämnarna mellan Self Determination Theory och det transformerande ledarskapet är att fokusera mer på att skapa förutsättningar för inre motivation. Så att vi skapar en arbetsplats och ett arbete där jag som medarbetare är för att jag vill och inte för att jag måste. Där har du som ledare en nyckelroll!