AI och medarbetarkommunikation

Dessa meningar dyker ofta upp när till exempel en förändring inte har fått det genomslag som man önskat eller sett framför sig:

• Vi har ju kommunicerat det här?
• Hur svårt kan det vara?
• Vad är det de inte förstår?

Ledningen har presenterat riktningen och ledarna har fått materialet som de skall använda då de skall informera eller kommunicera vidare och informationen såklart ligger på intranätet. Ändå fortsätter arbetet ungefär som tidigare.

Då är det lätt att dra slutsatsen att budskapet behöver upprepas med ytterligare ett nytt mejl eller att kommunikationsavdelningen ska ta fram en tydligare presentation eller ytterligare en sammanfattning. Med AI har det blivit betydligt enklare att göra just det. Risken är att vi blir allt effektivare på att producera information samtidigt som avståndet till den önskade effekten och våra medarbetare växer.

Vilken effekt ska kommunikationen skapa?

Information har en viktig uppgift. Medarbetare behöver få veta vad som händer, vilka beslut som har fattats och vad som gäller. Ett tydligt utskick kan vara precis rätt insats när syftet är att göra en uppgift tillgänglig eller skapa kännedom. Men när målet är att människor ska ta ansvar för en ny riktning, förändra invanda arbetssätt eller lösa problem tillsammans behöver organisationen planera för hur det ska gå till.

Här finns ett strategiskt vägval som lätt försvinner i diskussionen om kanaler och innehåll: vilken effekt vill vi uppnå, och vilka former av kommunikation behöver vi då skapa förutsättningar för? Med kommunikation betonar vi också det ömsesidiga arbetet med att tolka innebörden, lyssna och komma fram till hur man ska agera. Den skillnaden hjälper oss att bedöma om insatsen motsvarar uppgiften.

Effekttrappan synliggör glappet

När vi arbetar med våra kunder som vill ha hjälp med att arbeta strategiskt med sin medarbetarkommunikation har vi en effekttrappa illustrerar hur olika insatser svarar mot olika ambitionsnivåer.

Skriftlig och muntlig information, liksom information med möjlighet att ställa frågor, placeras vid effekten ”kännedom, förståelse och kunskap”. När effektambitionen är ”engagemang, ägarskap och handling” lyfter modellen fram samtal, dialog och involvering. Medarbetarna får tillsammans konkretisera vad budskapet betyder för dem och vara delaktiga i vad de ska göra och hur. Modellen är ett stöd för planering men även visualisering av hur vi skapar önskad effekt. Ett möte med dialog garanterar förstås ingen beteendeförändring. Människor behöver också mandat, tid, kompetens och fungerande arbetsvillkor.

Men trappan synliggör ett vanligt tankefel: organisationen väljer en informationsinsats och förväntar sig en effekt som kräver kommunikation för att människor ska kunna bearbeta, bidra och omsätta innehållet i sin vardag.

AI kan förstärka övertro på information

AI kan ge betydande vinster i skrivarbete. I ett experiment med ca 500 högskoleutbildade yrkesverksamma fann forskarna Shakked Noy och Whitney Zhang att tillgång till ChatGPT minskade tiden för avgränsade skrivuppgifter med i genomsnitt 40 procent och höjde den bedömda kvaliteten med 18 procent. Studien publicerades i Science 2023. Uppgifterna krävde dock inte den organisationsspecifika kunskap som många verkliga kommunikationssituationer förutsätter.

Det visar möjligheten att producera text effektivare. Vad som händer med förståelse, engagemang och handling hos textens mottagare är en annan fråga. Min analys är att AI kan förstärka organisationers befintliga övertro på information. När fler budskap kan produceras med mindre ansträngning blir det enklare att fortsätta med utskick som huvudsaklig lösning. Den synliga aktiviteten ökar men dialogen och involveringen kan fortfarande saknas.

Om utebliven effekt möts med mer AI-producerad information kan glappet därför växa. Organisationen får mer material att hänvisa till, medan medarbetarna får fler budskap att tolka och omsätta på egen hand. Det är en riskmekanism vi behöver undersöka och vara uppmärksamma på. Den följer inte automatiskt av AI-användning och är inte belagd i sin helhet av studien om skrivarbete.

Fler budskap är ett svagt mått på framgång

Kommunikationsforskningen ger anledning att granska vad vi faktiskt följer upp.

I en studie om planerade organisationsförändringar fann Laurie K. Lewis att kommunikationens frekvens saknade samband med medarbetarnas uppfattning om förändringens framgång. Däremot fanns samband med bland annat hur värdefulla medarbetarna upplevde att deras egna bidrag var och hur de bedömde ledarnas kommunikation av visionen. Studien visar samband mellan upplevelser, inte säkra orsakseffekter.

Resultatet ger stöd för att uppmärksamma kvaliteten i utbytet och vad medarbetarnas medverkan betyder. Antalet utskick berättar begränsat om organisationens förmåga att genomföra en förändring.

Samma beslut, olika förutsättningar för handling

Tänk att en verksamhet vill att kundservice och leverans ska samarbeta tidigare för att minska problem för kunderna.

AI kan hjälpa ledningen att skriva ett tydligt budskap om varför samarbetet behövs. Informationen kan vara både relevant och korrekt. Ändå återstår frågor som avgör vad som händer i praktiken:

• När behöver kundservice kontakta leverans?
• Vilken information saknas i dag?
• Vem får prioritera om när kundlöftet krockar med kapaciteten?
• Vad behöver cheferna förändra?

För att komma vidare behöver de berörda kunna undersöka frågorna tillsammans och påverka hur arbetssättet utformas. Ledningen behöver vara tydlig med vad som redan är beslutat och vad medarbetarna har mandat att påverka. Det arbetet behöver planeras och få tid. Annars lämnas genomförandet åt varje medarbetare att försöka lösa.

Använd AI för att ge plats åt kommunikation

AI kan också användas för att stärka förutsättningarna högre upp i effekttrappan. Verktygen kan hjälpa chefer att förbereda relevanta frågor, upptäcka otydligheter i underlag och strukturera dokumenterade synpunkter inför återkoppling. Det är förslag på användning att pröva och följa upp. Värdet beror på hur arbetssättet fungerar i den egna verksamheten.

En möjlig ambition är att använda den tid som frigörs i produktionen till samtal och involvering. Då behöver ledningen också efterfråga det arbetet: vilka frågor har kommit fram, vad har vi lärt oss och vad behöver vi ändra?