Offentliga Sverige står inför ett vägskäl och ledarskapet avgör riktningen

Framför allt ser vi det i hur vårens upphandlingar inom ledarskap som kommer från Sveriges kommuner är formulerade. Kompetensförsörjningen är ansträngd, förändringstakten är hög samtidigt som kraven på kvalitet, effektivitet och tillgänglighet ökar. Parallellt med detta ökar även fokus på organisatorisk och social arbetsmiljö, hållbart medarbetarengagemang och chefers faktiska förutsättningar att leda.

Det är i grunden positivt, enligt mig. För länge har frågor om engagemang, kommunikation, ledarskap och välmående ibland behandlats som något som ligger vid sidan av den ”riktiga” verksamheten. Som mjuka frågor, kulturfrågor eller något som HR får ta hand om när det finns tid. Men i den offentliga vardagen blir det allt tydligare att det är precis tvärtom. När arbetsmiljön inte håller påverkas kvaliteten. När ledarskapet saknar rätt förutsättningar påverkas genomförandekraften. När kommunikationen brister påverkas tilliten. När medarbetare inte upplever mening, tydlighet eller delaktighet påverkas både engagemanget och förmågan att utveckla verksamheten. Det vi ser nu är därför inte bara ett ökat intresse för ledarskap och arbetsmiljö. Vi ser ett skifte i förståelsen av vad som faktiskt får organisationer att fungera. Och kanske särskilt i offentlig sektor, där uppdraget ofta är komplext, samhällsviktigt och fullt av målkonflikter.

Från utbildning till vardagsförändring

En tydlig trend handlar om synen på ledarskapsutveckling. Under många år har organisationer lagt mycket tid och resurser på utbildningar. Chefer har samlats i konferensrum, tagit del av modeller, lyssnat på föreläsningar och lämnat utbildningsdagen med både inspiration och goda intentioner. Det är inget fel på det eftersom kunskap behövs. Men enbart kunskap räcker inte längre. Forskning om lärtransfer visar tydligt att effekten av utbildningsinsatser inte främst avgörs av vad som händer under själva utbildningsdagen, utan av vad som händer efteråt. Det är i vardagen, när ledaren är tillbaka i sina möten, prioriteringar, samtal och beslut, som utvecklingen antingen får fäste eller rinner ut i sanden.

Det här blir särskilt viktigt i offentlig sektor.

En chef i en kommun, region eller myndighet leder sällan i en lugn och avgränsad miljö. Ofta handlar ledarskapet om att skapa riktning samtidigt som förutsättningarna förändras, resurserna är begränsade och många olika intressenter påverkar vardagen. Det finns politiska beslut att förhålla sig till, medborgarförväntningar att möta, arbetsmiljörisker att hantera och medarbetare som både vill göra ett bra jobb och orka över tid. I en sådan verklighet behöver ledarskapsutveckling vara nära arbetet. Det måste gå att omsätta direkt. Inte som ett lager ovanpå allt annat, utan som stöd och helt integrerat i det ledaren redan gör. I hur möten hålls och i hur prioriteringar förtydligas. En annan viktig aspekt är i hur förändringar förankras och hur svåra samtal tas. I hur arbetsgruppen får syn på vad som fungerar och vad som behöver justeras. Vi ser därför att fler offentliga organisationer börjar röra sig från punktinsatser till processer. Från inspiration till träning. Från modeller till beteenden. Från ”nu har vi haft utbildningen” till ”hur märks det här i vardagen?”.

Det är en superviktig och spännande förflyttning. För ledarskap utvecklas inte i första hand genom att man förstår mer. Det utvecklas när man börjar göra annorlunda, får stöd att fortsätta och följer upp vad som faktiskt händer.

HME behöver bli mer än en mätning

En annan tydlig rörelse handlar om HME, hållbart medarbetarengagemang. I många offentliga organisationer är HME idag en etablerad del av styrning, uppföljning och arbetsmiljöarbete. Det är riktigt bra. HME hjälper organisationer att sätta ord på viktiga förutsättningar som motivation, ledarskap och styrning. Det gör också att samtalet om engagemang blir mer konkret och möjligt att följa över tid. Men här finns också en utmaning. HME genomförs vanligast genom en mätning som såklart inte skapar inte förändring i sig själv. Det spelar egentligen ingen roll hur välformulerad en enkät är om resultatet inte leder till meningsfull dialog, kloka prioriteringar och konkret handling. Risken är annars att HME blir ännu en återkommande barometer som människor svarar på, men inte riktigt känner effekt av.

Vi tror inte att medarbetare i första hand är trötta på enkäter. Vi vet att de är trötta på att bli tillfrågade utan att uppleva att svaren leder någonstans. Därför behöver nästa steg i många organisationer vara att flytta fokus från mätning till rörelse. Vad säger resultatet om våra faktiska förutsättningar? Vilka mönster ser vi över tid? Vad behöver vi prata mer om? Vad behöver ledningsgruppen ta ansvar för? Vad kan chefer och medarbetare påverka i vardagen? Och vad måste organisationen sluta lägga på individnivå när det egentligen handlar om struktur, styrning eller resurser?

När HME används på det sättet kan det bli ett kraftfullt verktyg för utveckling. Inte för att kontrollera engagemanget eller inse ett fullbordat faktum. Utan för att förstå vad som skapar det och hur man kan agera för att påverka riktningen.

Arbetsmiljöfrågan flyttar närmare kärnuppdraget

Samtidigt ser vi att arbetsmiljöfrågorna håller på att ta en mer självklar plats i verksamhetsutvecklingen. Det är också helt nödvändigt. Offentlig sektor har under lång tid burit ett stort ansvar i välfärdens vardag. Många medarbetare arbetar nära människor, ofta i situationer som kräver både professionalitet, empati, snabb bedömning och uthållighet. Belastningen kan vara hög, handlingsutrymmet begränsat och känslan av otillräcklighet påtaglig. I det läget räcker det inte att prata om arbetsmiljö som frånvaro av risk. Vi behöver också prata om närvaro av förutsättningar.

För vad är det som gör att människor kan göra ett bra jobb utan att betala med sin hälsa? Vad behöver finnas på plats för att en chef ska kunna vara närvarande och tydlig? Hur ser vi till att medarbetare har rimliga krav, tillräckliga resurser och möjlighet till återhämtning? Hur bygger vi arbetsplatser där människor både vill och orkar bidra?

Här blir kopplingen mellan arbetsmiljö, ledarskap, kommunikation och medarbetarskap väldigt tydlig. En hållbar arbetsmiljö skapas inte bara genom policys, rutiner och riskbedömningar, även om de behövs. Den skapas också i det dagliga samspelet kopplat till tydliga prioriteringar, rimliga förväntningar, i möjligheten att påverka. Dessutom behövs forum där människor kan lyfta det som skaver innan det växer till stora problem. Det är därför arbetsmiljö inte kan vara en separat fråga. Den behöver vara en central del av hur verksamheten leds.

Tydlighet och trygghet blir allt viktigare i komplexiteten

En av de starkaste spaningarna vi gör är att organisationer i offentlig sektor kommer behöva lägga ännu mer kraft på att skapa tydlighet och trygghet samtidigt. Inte det ena eller det andra utan att kunna hålla båda tankarna samtidigt. När trycket ökar finns en risk att organisationer svarar med mer styrning, fler processer och tätare uppföljning. Ibland behövs det. Men om styrningen inte översätts till begriplighet i vardagen kan den i stället skapa mer stress och mindre handlingskraft. Människor behöver förstå vad som är viktigast. De behöver veta vad som förväntas, vad som kan prioriteras bort och hur deras arbete hänger ihop med helheten. Utan den tydligheten blir det lätt att allt känns lika viktigt, vilket i praktiken betyder att människor får bära prioriteringskonflikterna själva.

Samtidigt behöver människor känna trygghet nog att tänka högt, be om hjälp, säga ifrån, lyfta risker och bidra med idéer. Det är här psykologisk trygghet blir så viktig. Inte enbart som ett trevligt tillstånd där alla alltid håller med varandra, utan som en förutsättning för lärande, ansvarstagande och utveckling. I verksamheter där människor vågar prata om det som inte fungerar finns också större möjlighet att förbättra. I verksamheter där tystnad blir normen ökar risken för misstag, energiläckage och förlorad tillit. För offentlig sektor skulle jag vilja påstå att detta är särskilt relevant. Många av de utmaningar som ska lösas framåt kräver samarbete över professioner, avdelningar och organisatoriska gränser. Det ledarskap som klarar det kommer att bli allt viktigare.

Kommunikation är inte information, det är en arbetsmiljöfaktor

En annan trend jag ser är att kommunikationen får en alltmer strategisk roll. Det är på tiden! För i många organisationer finns det gott om information, men för lite meningsskapande kommunikation. Medarbetare får nyheter, beslut, riktlinjer och uppdateringar i många kanaler, men saknar ibland sammanhanget som gör att informationen går att förstå och använda. När kommunikationen inte skapar begriplighet uppstår lätt osäkerhet.

När de frågorna lämnas obesvarade fylls tomrummet ofta av tolkningar, antaganden och ryktesspridning. Det påverkar både arbetsmiljö och engagemang. Därför behöver offentlig sektor fortsätta utveckla det kommunikativa ledarskapet. Chefer behöver stöd att översätta riktning till mening i vardagen. Men det räcker inte heller att lägga hela kommunikationsansvaret på cheferna. Medarbetarskapet behöver också bli mer kommunikativt. För organisationen skapas inte bara av det som står i strategin. Den skapas av alla samtal som människor har med varandra varje dag. Hur vi lyssnar OCH hur vi frågar. Hur vi förklarar och delar information för att hjälpa varandra att förstå.  Det är här kommunikationen blir en del av kulturen. Och kulturen blir en del av vår gemensamma arbetsmiljö.

Chefer behöver förutsättningar och inte bara förväntningar

En av de mest avgörande frågorna framåt handlar om chefers förutsättningar. Det pratas ofta om vad chefer behöver göra mer av. Att de behöver vara mer närvarande och ge mer återkoppling för att kunna driva förändring och skapa delaktighet. De behöver följa upp arbetsmiljö, kommunicera tydligare, stärka engagemanget, hantera konflikter, fånga tidiga signaler på ohälsa och utveckla verksamheten. Pust! Och allt detta ÄR viktigt.

Men frågan är om chefer faktiskt har rimliga förutsättningar att göra det. I många offentliga verksamheter är chefsuppdraget stort, splittrat och ibland ganska ensamt. Antalet medarbetare kan vara högt. Det administrativa trycket betydande. Stödfunktionerna långt bort samtidigt som förändringarna är täta. Och förväntningarna på chefen blir nästan oändliga. Då hjälper det dessvärre inte att bara fylla på med ytterligare utbildning. Organisationen behöver också våga titta på systemet runt chefen. Är det kanske rent utav strukturerna som står i vägen för den kulturen vi vill skapa?

• Vilket stöd finns?
• Hur ser mandatet ut?
• Vilka beslut kan chefen faktiskt påverka?
• Hur många relationer ska chefen bära?
• Vilka forum finns för reflektion, lärande och prioritering?
• Hur ser ledningsgruppen till att chefer inte lämnas ensamma med målkonflikter som egentligen behöver hanteras högre upp?

Hållbart ledarskap handlar därför inte om att skapa superhjältar. Det handlar om att skapa rimliga, tydliga och mänskliga förutsättningar för chefer att lyckas. Och när chefer får bättre förutsättningar påverkar det hela organisationen. Medarbetare får mer närvarande ledarskap med dialog i fokus för att tydliggöra prioriteringar och levandegöra arbetsmiljöarbetet. Förändringar får då en större chans att landa. Det är en hävstång som offentlig sektor inte har råd att underskatta.

Medarbetarskapet blir en nyckel i förändring

Samtidigt som ledarskapet är avgörande behöver vi också prata mer om medarbetarskapet. För framtidens offentliga organisationer kommer inte kunna ledas framåt enbart genom styrning uppifrån. Komplexiteten är alldeles för hög och förändringarna för många. Kunskapen finns för utspridd i organisationen. Det betyder att medarbetare behöver bjudas in som aktiva medskapare av verksamhetens utveckling. Inte bara som mottagare av information eller utförare av beslut. Ett starkt medarbetarskap handlar om att förstå sitt uppdrag, ta ansvar för sitt bidrag, bidra till samarbetet och vara med och utveckla verksamheten. Det handlar också om att kunna leda sig själv i förändring, söka information, ställa frågor, ge återkoppling och bidra till en kultur där fler blir kloka tillsammans.

Här finns stor potential i offentlig sektor. Många medarbetare bär enorm kunskap om vad som fungerar och inte fungerar i vardagen. De ser medborgarnas behov och kan snabbare märka när processer skaver. De förstår ofta vilka små justeringar som skulle göra stor skillnad. Men då behöver organisationen skapa forum där den kunskapen tas tillvara. Det kräver ledarskap. Men det kräver också kommunikation, struktur och tillit.

Från styrdokument till görande

Om vi sammanfattar de spaningar vi ser handlar mycket om en och samma sak. Offentlig sektor behöver gå från att veta till att göra. De flesta organisationer vet redan att ledarskap är viktigt. De vet att arbetsmiljö behöver prioriteras. De vet att engagemang påverkar kvalitet och utvecklingskraft. De vet att kommunikation är avgörande i förändring. De vet att chefer behöver stöd och att medarbetare behöver delaktighet. Utmaningen är sällan att förstå detta på en övergripande nivå. Utmaningen är att få det att hända i vardagen. I ledningsgruppens agenda och i chefens kalender. I hur vi arbetar med mötesstrukturen, i uppföljningen, i samtalen, i de prioriteringar som görs. Men även i hur strategier översätts till beteenden och hur arbetsmiljöfrågor blir en levande del av verksamhetsstyrningen och inte något som hanteras separat. Det är där framtidens utvecklingskraft finns. Inte i fler modeller för modellernas skull. Utan i att skapa bättre förutsättningar för människor att göra klokare saker oftare.

Ett mer engagerat och välmående offentligt Sverige

Vi tror att offentlig sektor står inför ett avgörande skifte. Inte bara kopplat till kompetensförsörjning, arbetsmiljö och förändringstakt utan i synen på vad som faktiskt får människor och verksamheter att fungera hållbart över tid. För någonstans håller många organisationer på att lämna idén om att utveckling främst handlar om fler initiativ, fler processer och fler styrdokument. I stället växer en annan insikt fram. Att hållbar utveckling i grunden handlar om att skapa rätt förutsättningar för människor att förstå sitt uppdrag, känna mening i det de gör och få möjlighet att bidra tillsammans med andra.

Det handlar om ledare som får rimliga förutsättningar att leda. Om arbetsgrupper som vågar prata öppet om det som fungerar och det som inte fungerar. Om kommunikation som skapar riktning snarare än brus. Om arbetsmiljöarbete som inte bara fokuserar på att minska risker, utan också stärker det som får människor att må bra, utvecklas och prestera hållbart. Och kanske framför allt handlar det om att flytta utvecklingsarbetet närmare vardagen. För det är där kulturen skapas. Det tror vi kommer bli en av de allra viktigaste framgångsfaktorerna framåt. Inte bara för organisationernas resultat. Utan för människorna som varje dag får välfärden att fungera.